“项目管理知识体系指南”（pmbok）、“软件能力成熟度模型”（cmm）和国际标准iso9000-3中对软件工程项目外包的管理规范都有原则性设计。其中pmbok体系原则上可以应用在各个行业的，缺乏针对软件领域的特点进行专门的论述。强调的是外包管理的一般原则，操作过程不具体。
iso 9000-3系列是针对软件领域的标准，但只是告诉你要按规定做，不强调效果和后续改善。侧重水平的评估，而如何结合企业发展战略、分析从软件项目外包中能获取什么、已经获取什么等考虑不多。不利于提高组织级的外包管理水平。
cmm则强调软件公司的过程能力的持续改进，重点关注软件的开发过程管理和产品管理。其中的子合同管理对软件外包承诺、能力、过程、测量、验证有比较好的框架定义。各公司可以根据自身情况，结合内部软件管理规程，可以制订出合适的软件项目外包管理规程和裁减策略。
sei还开发了另一个模型——sa-cmm（软件采办能力成熟度模型）。与cmm 不同的是，sa-cmm关注的是作为甲方的软件能力成熟度。而cmm关注的是作为乙方的软件能力成熟度。软件采办能力成熟度模型也适用于软件生命周期的各个阶段。外包管理的组织与过程
基于软件外包管理的复杂性，要确保软件外包的主要目标实现，并能在组织级外包管理水平不断提升，我们必须合理地设计与外包相关的组织结构与角色工程界面。反思部分外包项目管理失控现象，发现企业在软件项目外包管理方面职责不是很清晰，外包的策划、承包商的选择、监理执行等过程中怎么协同，目前主要取决与客户经理和高层意志，其他角色基本上缺位或虚位。
参考cmm理念，结合国内软件工程特点，笔者建议外包（或外包为主）项目还是采用外包管理部门领导下的项目监理负责制比较合适。类似内部实施项目的业务主管部门领导下的项目经理负责制，外包管理部门负责根据项目需求，定义外包需求；策划外包承包商的选择；外包合同的拟定；推荐并管理各外包项目监理；执行外包合同，监控项目进展；积累外包获取的财富；量化评估外包承包商的业绩；维护外包承包商关系记录等。
市场营销部门在项目转入工程实施阶段后，向项目监理转交客户接口；配合项目监理做好客户沟通管理；配合项目监理组织好项目各里程碑的提交内容的客户认可获取；协同项目监理做好项目验收工作等。
项目管理部门根据公司规范一方面组织项目各方面评审、审批；另一方面从配置、测试、质量等角度做好项目支持与度量，为项目监理定量监控项目进度、把握项目质量、规避项目风险提供支撑。
商务渠道部门则配合项目监理做好合同管理，设备采购，款项支付等工作。
各项目的高级管理人员根据项目特点，审批决策外包项目需要实现的主要目标；任命评审项目监理；确定监理策略；选定外包承包商；外包合同批准与中止等。

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